“风险失明症”是意识不到风险的存在，或者即使完全意识到了风险的存在，却仍然有意否认它。没有人会比不愿意看见的人更眼盲！那些戴上眼罩的组织或项目团队会对风险视而不见。这种自愿风险失明症与真正的风险失明症有类似的症状，需要采用类似的治疗方案。
诊断和症状如果你问风险失明症患者，他们正面临的最大风险是什么，他们很可能回答“我不知道”——实际上这正是他们的最大风险！
由于来自内外部的不确定性，每个组织都暴露在风险之中。风险的来源是多种多样的，包括内部的技术、商业和管理，以及各种外部因素。对风险的视而不见其实就是逃避现实。坦白地说，根本就不存在零风险项目或无风险组织。
我们应该如何判断组织或项目团队是否患有风险失明症呢？
没有风险管理过程
风险失明症排在首位且最明显的症状就是没有风险管理过程。如果你要求查看风险登记册，那么患有风险失明症的组织或项目会直接告诉你，他们没有风险登记册，因为根本不需要它。风险登记册用来记录在可见的未来可能出错的一些假想情况。风险失明症患者则只专注于做好现在的事情，没有时间担忧未来的事情。
英雄主义式管理
在英雄主义式管理风格下，人们会把建立风险管理过程看作软弱的表现和承认失败的表现。他们认为真正的领导者必须是勇士而非多愁多虑者，故根本不需要管理风险。他们必须开拓创新，向目标锐意进取并克服前面的任何障碍。无论任何人指出未来可能存在的风险，他们都总是要求专注于当前而不必担忧未来。
意外经常发生
英雄主义式管理必然会造成意外经常发生。由于风险具有威胁和机会的双重特性，因此意外发生也就会有以下两种结果：
—本可提前预见并规避或减轻的那些威胁，最终变成问题出现，导致了不必要的工期延误、成本超支、浪费、返工、价值降低、声誉损害，以及客户失望。
—对本应更早发现的机会，错失利用的最佳时机。如果采用积极的风险管理过程，就能够提前识别出并最大程度地利用机会。
救火式管理
在患有风险失明症的组织或项目中，由于意外不断发生，就不得不用救火式管理去处理意外风险的后果。对于项目，这可能意味着重新规划、赶工、重新分配稀缺资源、修改里程碑和调整干系人期望。对于组织，这就会导致危机式管理。高级管理人员不得不经常召开紧急会议，来分析意外出现的原因，制定止损的措施。
被动反应而非主动应对
经常救火，又会导致下一个风险失明症的典型症状：被动反应而非主动应对。组织或项目被迫仅凭直觉快速地对意外风险做出反应，而没有时间冷静思考问题。被动反应是仅靠本能和直觉的，而主动应对则需要深思熟虑。因为缺乏能够对未来风险发出早期预警的风险管理过程，所以在威胁发生或机会错失之前，组织或项目基本或完全没有时间去制订周密的应对计划。
消耗应急储备
用救火来被动解困，风险失明症的典型症状之一，就是把采取紧急应急措施作为主要的风险管理策略，从而导致需要大量的应急储备且往往被花光。这又要求组织或项目能够提前预知这些风险——风险失明症患者无法做到这一点。
鸵鸟式管理
风险失明症的最后一个症状就是倾向于“鸵鸟式管理”。遇到天敌时，鸵鸟相信“如果我看不见你，那么你也看不见我”，从而采用“隐藏”的办法去应对。鸵鸟式管理是指假装风险不存在的管理方式——自认为风险就会因此消失或不会发生。风险失明症患者无法在威胁降临或机会错失之前看到风险的存在。等他们看到风险时，为时已晚，只能盲目、被动地去做出反应。
预后和影响无论在组织或项目层面上，风险失明症都是明显有害的，会直接影响项目交付和效益。因此，必须对风险失明症进行治疗，让患者恢复一定程度的风险视力，及时预知并合理应对风险。
受惊
因为组织或项目经常遭遇意外，所以风险失明症的最明显的结果就是经常受惊。大多数经理和领导都对受惊很反感，受惊会迫使他们只能被动地做出欠佳的决策。以下两种情况都会让风险失明症患者受惊：
—突然发生一个未预知的威胁。
—发现一个未预知的机会，却为时已晚，无法加以利用。
这两种情况都会导致工期延误、成本超支、绩效降低、声誉损坏及客户不满。错过了机会，就会降低工作效率，增加达成目标的困难，损害本可为干系人实现的利益和价值。
偏离计划
在患风险失明症的项目中，人们会因项目执行显著偏离计划而受惊。“无法控制”的因素或“无法预见”的环境会导致无法按时实现里程碑，无法按时交付项目成果。“无法预知”的情况会导致成本增加。在使用挣值管理的项目中，“完工尚需估算”这个绩效指标甚至会呈现逐渐增加的趋势。
失去控制
在患风险失明症的组织中，会因失去必要的管理控制，而导致战略决策不断地被意外事件干扰，从而经常需要改变战略方向。在已经采用了“项目组合”或“项目集”概念的组织中，风险失明症会导致经常需要重新排列项目的优先顺序，也会因突发原商业论证或战略计划中未考虑的情况而删去一些项目，来重新平衡项目组合。未曾预料的新情况可能导致原来的战略假设或决策失效，从而必须重新开展基本的决策分析。
士气低下
意外频发，不可避免地会造成混乱局面，从而对员工产生负面影响。没有人喜欢在失控的组织或项目中工作。在这种地方，人们不得不疲于应付未曾预料的问题。大部分人都喜欢具有稳定性和可预测性的工作，特别是对于本应重视规划的项目工作。因此，风险失明症往往造成士气低下，以及频繁的员工离职。
案例风险失明症的例子，从古至今比比皆是。
泰坦尼克号的沉没
一个多世纪以前皇家邮轮泰坦尼克号的沉没事件，也许是最为人所知的风险失明症案例。它的沉没已经成为因拒绝承认风险而导致灾难的代名词。它配备了当时最先进的安全设施，被许多人看成是“永不沉没”的邮轮。事实上，泰坦尼克号母公司的菲利普·富兰克林副总裁，在泰坦尼克号撞上冰山几个小时后还说：“这艘船是不会沉没的，仅仅是给乘客带来了一点儿不便而已。”对现实风险的视而不见导致了个生命的损失，以及邮轮本身的毁灭。
年全球金融危机
直到年年中，大部分主要的全球金融机构都认为，通过资产抵押贷款安排，例如担保债务凭证和信贷违约互换，可以规避所有的风险。他们轻信这些复杂的金融衍生工具能够消除风险。在资产变现和信用问题袭击到金融部门时，整个结构迅速崩溃，风险迅速出现。
治疗方案治疗风险失明症的三个可选方案为：
—通过标杆对照找出盲点。
—培养风险管理能力。
—打破症状循环。
在组织或项目团队中，往往有一些人能够看到被别人否认或忽视的风险。不过，他们会被同事看作杞人忧天者和牢骚满腹者。在这种情况下，需要寻求外部人员的介入，向具有成功经验的其他项目上的同行们寻找建议；也可以从外部聘请咨询专家，请他们根据以往在其他地方的所见所闻来提供关于风险的客观看法。
标杆对照
让患者承认问题的存在，是治疗风险失明症的第一要务。要让他们睁开眼睛、直面现实，看到被他们忽视的那个世界。这可能是一个痛苦的过程，因此需要小心谨慎地处理。由内部同事或外部咨询专家，把本组织或项目与其他主动管理风险的组织或项目进行标杆对照，让组织或项目团队看到风险的存在。
标杆对照可以采取以下形式：
—把我们自己的做法与公认的专业标准进行比较。
—确定我们应如何达到业界同行和竞争对手的水平。
—考察其他行业中的一流组织或项目的风险管理做法。
标杆对照的目的是，向风险失明症患者证明风险普遍存在于所有项目和行业中。在识别和承认风险之后，才能主动应对风险，更好地完成项目，实现组织目标，为客户和干系人创造更大的利益和价值，提高声誉，提升员工士气。随着逐渐了解别人是如何看待和管理风险，风险失明症患者就能够建立起一定程度的风险意识，并意识到自己一直都在忽视一些很重要的事情。
培养风险管理能力
意识到不该忽视风险之后，风险失明症患者就可以进入治疗环节。治疗的目标是建立有效的风险识别和管理能力。不要急于寻找快速治疗方案。例如，不应寄希望于通过风险培训和风险软件来立竿见影。虽然培训和软件对建立风险管理能力是很重要的，但它们并不全面。
要正确管理风险，就需要从以下四个方面来培养风险管理能力。
—文化：包含全面风险意识的组织精神和组织风格。
—过程：用于识别、评价和管理风险的有效过程。这些过程必须是可调整的，且与其他业务过程、项目过程相互协调。
—经验：全体员工都不仅具有一定的风险管理技能、知识和能力，而且被授权管理风险并承担相应的职责和终责。这有利于建立学习型组织。
—应用：在组织的所有层级上都要采用综合的方法来实施规范有效的风险管理，使各种风险都得到合适程度的管理。
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